Что такое культура компании? Зачем она нужна и какие задачи решает? Подготовил алгоритм сборки, поделюсь.

Тема культуры для российских компаний и продуктов весьма непопулярна. То есть, как непопулярна: многие говорят, что она есть, показывают даже красивые презентации, но на деле это просто фикция. Люди в компаниях ни о какой культуре не знают. Действия же противоречат написанным на слайдах “культурам”, а возможный потенциал, не используется.

“Да зачем? И так нормально все. Работает.”, – скажет наш с вами обыватель и будет прав в определенном смысле. Но ведь можно лучше?

Когда я подходил к разбору культуры, чтобы собрать семинар (запись которого можно найти тут вместе с полезными материалами), у меня был скепсис: “Какая к черту культура? Оставьте это американским книгам и компаниям, там такое любят”. В процессе сбора материала взгляд изменился на 180 градусов. Мне стало понятно, что это реальный инструмент, который усиливает всю систему и позволяет с большей долей вероятности прийти к цели. Но как?

Чтобы ответить на этот вопрос, начнем с определения культуры.

Культура компании: это

Есть разные определения, которые я видел:

Культура - это набор правил, которые предписывают человеку определённое поведение с присущими ему переживаниями и мыслями, оказывая на него, тем самым, управленческое воздействие

(с) Википедия

Или, например, что читатели моего тг-канала говорят, описывая культуру.

Культура – это набор принципов, это про процессы и взаимоотношения, гибкая система, основанная на опыте основателей и ключевых сотрудников 

(с) Из тележки

Или крутое определение от Дмитрия Гурского (основатель Flo) на конференции Epic Growth.

Культура - это то, как себя ведут люди, когда они ведут себя естественно 

(с) Дмитрий Гурский, основатель Flo

Но, знаете, мне захотелось собрать свое, которое бы вместило в себя основные тезисы и в максимальной степени показало бы вам область применимости данного инструмента. Вот, что получилось.

Культура - это управленческое воздействие на поведение людей через процессы и взаимоотношения.

(с) Леша Арефьев

Обратите внимание, что это про конкретные шаги и практику без воды и метафор. Штука, которая позволит нам с вами взаимодействовать с людьми, направлять их и… достигать целей.

Культура компании: как она работает внутри

Если упростить всю мощь культуры и показать на одной схеме как она работает, то получится так.

С самого верха пищевой цепи компании нам с вами ставят цели. Далее из этих целей вытекает стратегия. Потом из нее появляются конкретные задачи, которые проходят скоринг на предмет соответствия цели и в конечном счете берутся в работу.

С каждым уровнем иерархии фокус и заряд энергии падает. Чем больше людей передают информацию друг от друга, тем хуже качество этой информации. Переводя на язык целеполагания, тем ниже вероятность того, что в самом низу задача будет соответствовать цели наверху. Отсюда и вероятность того, что мы добежим туда куда нужно снижается.

Можно полечить процессами фокус и усилить “сигнал” сверху-вниз. Это база, которую нужно делать (говорили об этом долго на семинаре про Процессы, смотрите п.3). Но есть культура, которая работает как клей и еще сильнее связывает людей на всех уровнях с целями. Повышается вероятность добежать.

Хорошо, а как строить культуру у себя в компании? Как систематизировать то, что есть и сделать так, чтобы все это еще и работало? Расскажу.

Культура компании: чек-лист по сборке

Алгоритм выглядит следующим образом:

  1. Вытаскиваем с основателей/топов основные принципы
  2. Вытаскиваем с сотрудников основные принципы
  3. Причесываем список критериев
  4. Синхроним со стратегией
  5. Вуаля!

Пройдемся по каждому шагу детальнее.

1. Вытаскиваем с основателей/топов основные принципы

Задача – проинтервьюировать основателей с топами и вытащить те принципы, которые для них важны. Они верх цепи, у них самый длинный горизонт планирования, с них и начнем.

Важно! Под топами имею ввиду CEO компании. Уровень CEO -1 не берем.

Как собирать культуру компании. Вытаскиваем с основателей/топов основные принципы

Назначаем встречи на полчаса, встречаемся и спрашиваем:

  • На каких принципах строится наша компания?
  • Что для вас важно прежде всего?
  • Чего вы точно не хотите видеть?
  • Какая компания для вас это образ мечты? Почему?

На практике на часть вопросов вам могут не ответить. Помогайте своим респондентам, спрашивайте их про то, что им нравится и НЕ нравится. Пусть опишут какой-то образ и накидают тезисов. Это нас устроит.

Полученную информацию обрабатываем, убираем дубли ответов и кладем в список критериев. Можно файлик в Word или Google Docs завести.

Идем дальше.

2. Вытаскиваем с сотрудников основные принципы

Задача – провести опрос среди сотрудников и вытащить их принципы и критерии.

Как собирать культуру компании. Вытаскиваем с сотрудников основные принципы

Здесь нам потребуется софт для опросов, типа Google Forms, Survey Monkeys или что-то подобное можно нагуглить. Большинство сервисов бесплатные до определенного объема опрашиваемых. В крайнем случае можно собрать группу в ТГ и провести опрос в ней, тоже нормальный вариант.

В общем, берем какой-либо из предложенных софтин выше и загоняем туда вопросы для анкеты:

  • Что вам нравится больше всего в нашей компании?
  • Что для вас важно?
  • Чего вы точно не хотите видеть?
  • Какая компания для вас это образ мечты? Почему?

Получаем ссылку на анкету с опросом и закидываем в рассылку на всю компанию с просьбой пройти опрос до конца недели. Заранее лучше согласовать рассылку с внутренними коммуникациями (если есть такое подразделение) и, например, запустить это через них. Или же самим заслать на всех, если полномочия позволяют.

Анкета ушла, народ отвечает в открытой форме на вопросы и набрасывает тезисы. Когда наступил дедлайн, закрываем анкету и переходим к обработке поученных результатов. Здесь придется посидеть подольше, потому как людей много. Убираем дубли, смотрим пересечения ответов большинства и формируем список критериев по приоритетам: сверху тот, про который народ больше всего говорил, снизу менее популярные.

Когда проверку и приоритезацию добили, переносим отдельным списком тезисы в наш файлик, который заполняли по топ менеджерам на предыдущем шаге.

3. Причесываем список критериев

Задача – свести оба списка критериев от основателей/топов и от сотрудников в один финальный.

Причесываем список критериев для культуры.

У нас 2 списка в файлике: от основателей/топов и от сотрудников. Смотрим на пересечения между ними. Оставляем 3-5 критериев от основателей/топов и 3-5 приоритетных от сотрудников. На выходе получаем не более 10 критериев, остальное отсекаем.

Почему 10? На самом деле, лучше оставить 5 штук, потому что потом с ними будет проще работать: внедрять, объяснять, популяризировать. На следующих шагах все покажу.

Короче, в файлике должно остаться на выходе до 10 критериев, которые вы вытащили. Теперь самое время проверить их на прочность.

4. Синхроним со стратегией

Задача – сверить полученный список критериев со стратегией компании и в случае несостыковок подкорректировать.

Синхроним культуру со стратегией.

Берем список, в котором после предыдущего шага осталось максимум 10 критериев и пробуем приложить к своей стратегии (если есть). Спрашиваем себя: “Те критерии, которые у нас получились, соответствуют нашей стратегии? Помогут усилить ее?”. Если какие-то противоречат, то убираем их из списка.

Резюмируем весь алгоритм сборки культуры компании, который мы прошли.

Как собирать культуру компании. Весь алгоритм.

Провели опросы по основателям/топам и по сотрудникам. Свалидировали список критериев и профильтровали его через стратегию. На выходе получили финальные критерии, которые описывают культуру нашей будущей компании. Ну что же…

5. Вуаля!

Поздравляю, образ идеальной культуры компании будущего готов! Вы больше молодцы, можно открывать шампанское, запускать фейерверки и… И нет. Ничего не готово, сделано только полдела. Толку от того, что вы собрали список? Задача же в том, чтобы он работал и помогал нам достигать целей, а для этого его нужно внедрять.

Культура компании: внедрение

Внедрение – это еще один мощный этап, который потребует действий через разные каналы. Мои изыскания и опросы людей из компаний с крепкими культурами привели к следующим базовым направлениям.

Культура компании: внедрение

Это:

  1. найм людей
  2. лидеры мнений
  3. артефакты
  4. активности

Каждый из этих стримов должен быть задействован при внедрении культуры в компании. Отдельно не взлетит.

К сожалению или к счастью, “культура” относится к системным инструментам, ровно как “процессы” и “мотивация”. Системные инструменты влияют на изменения всей системы организации и будут сталкиваться с большим сопротивлением внутри. Именно поэтому необходим комплекс активностей, который протащит изменения.

Давайте коротко разберем каждое направление.

1. Найм людей

Внедряем фильтр в виде нашего списка критериев культуры компании при найме людей. HR-ы и все те, кто ищут себе новых сотрудников должны проверять человека на предмет соответствия культурологическому коду. Это могут быть тестовые задания, интервью с наводящими вопросами или же обсуждение ситуаций, в которых подсвечиваются культурные особенности кандидатов.

Те, кто не подходит под нашу культуру идут на выход.

2. Лидеры мнений

Внутри компании у вас наверняка есть они – “информационные хабы” или лидеры мнений. Это люди, вокруг которых собираются другие. Те, кого слушают, уважают, за кем идут. Необходимо собрать таких и проговорить с ними новые установки культуры. Тот самый список, за который проголосовали когда-то они сами. Объясните смысл и профит от внедрения культуры, покажите потенциал и попросите распространять эти принципы внутри.

Скажу сразу, что если вы сами не будете верить в то, что написано в списке, то и продать лидерам мнений ничего не сможете. Все покивают головой и просто пойдут заниматься своей повседневной работой. Поэтому хорошенько продумайте, как занести идею в голову народу. Возможно, отдельную систему мотивации под это заложить (как мини бонус KPI за активности).

3. Артефакты

Вот с этим обычно нет никаких проблема. Берем мерч: футболки, свитера, ежедневники и клеим туда наши критерии из списка. В эту же степь ставим критерии на заставки компьютеров, расклеиваем по офису и куда только можно засовываем, чтобы маячили перед глазами у народа.

4. Активности

Очень круто работает, когда слова подкрепляются делом. То есть, весь офис обклеен культурными принципами, лидеры мнений о них говорят и даже показывают пример, в найме тоже более ли менее фильтруются кандидаты, но вот чего-то не хватает… Не хватает движа и прилюдного поощрения соблюдения принципов. Это могут быть какие-то квесты, голосовалки за “Культурного героя”, тимбилдинги, в которых задания связаны с культурными критериями и т.д

Важно при всех наградить тех, кто соответствует принципам, поддерживает их и является примером. Это поможет усилить внедрение среди остальных.

Хорошо, мы столько всего делаем, но где результат? Шикарный вопрос, на который попробую ответить.

Культура: как понять, что сработало

Культура компании – это штука практичная, как мы выяснили, но все же обладающая не измеряемым оттенком. Нет какой-то метрики, которая нам точно скажет: “Сработало!”. Я долго крутил в голове и думал как померить эффект от наших действий и нашел ответ – вернуться в самое начало сборки культуры. Вернее снять восприятие сотрудников До внедрения и После. Логика примерно такая.

Как проверить, что культура работает.

Смотрите как это работает:

  • мы с вами проводили опрос в самом начале
  • получили финальный список культурных критериев
  • сделали ряд действий
  • прошло полгода
  • делаем повторный опрос (те же вопросы из пункта: “2. Вытаскиваем с сотрудников основные принципы”)
  • сверяем результаты с первоначальным/финальным списком

Процент совпадения ответов и будет нашей метрикой успеха. То есть, мы увидим насколько реально те принципы, которые мы внедряли, начали работать. Как минимум, упоминают ли их люди или нет.

Полученные результаты позволят нам подумать над тем, можно ли улучшить подход. Добавить новые активности? Убрать старые? И так далее. То есть, на этом путь не заканчивается, это процесс, в котором мы будем работать с циклом “действие-эффект-действие”, усиливая культуру внутри компании.

В целом, внедрение превратилось в замкнутый в хорошем смысле круг, который ускоряет и заряжает систему, но есть нюансы, с которыми вы можете столкнуться.

Культура компании: нюансы

Дам в формате блиц.

Проблема - кто должен тащить культуру внутри?

Решение - HR, это их функция. Если не они, то вы, если верите в то, что это поможет компании.
Проблема - что делать с несогласными, которые подрывают культуру? 

Решение - проститься с ними, потому как они отравят всю систему.
Проблема - как продать наверх тему культуры?  

Решение - показать бенчмарки крупных компаний, типа Яндекс, Авито. Подсветить, что культура - это часть HR бренда, которая позволяет понизить стоимость найма, увеличить срок работы сотрудников в компании, усилить фокус на достижение целей, стоит относительно не дорого.
Проблема - что мне делать, если я не верю в культуру?

Решение - забить, простите, что занял ваше время.

Со временем

Если вы не бросите развивать культуру, то увидите как будет преображаться система. Часть людей, которые не подойдут под культурный код, система вытеснит. Те, кто синхронизируются с кодом, раскроют свой потенциал и будут тащить еще круче. Клей соединит все уголки компании и вы уже не заметите, как цели станут ближе.

В этом-то и суть культуры: она на первый взгляд незаметна, но держит все намного крепче процессов и указаний. Почему? Потому что работает изнутри, через людей и дает огромную энергию всей компании. Но вот захотите ли вы ее активировать у себя, зависит только от вас.

Алексей А.


Читайте также:

Кстати, я уже давно веду авторские семинары по управлению IT продуктами, если интересно, посмотреть их можно тут.


Крутая реклама BMW со Арнольдом Шварценегером и Сальмой Хаек. Если бы они были богами, которые спустились на землю.