Запасы, это вам не шутки шутить!

управление товарными запасами

Почему управление товарными запасами так важно для бизнеса? Объёмный и полезный материал даже сотворили на эту тему.

Одна из первых статей нашего блога была посвящена «Теории ограничений». Если не читали её, то очень рекомендую ознакомиться, так как она отлично дополнит сегодняшнюю тему.

Дмитрий Моторин

Дмитрий Моторин написал руководство к действию для тех, кто хотел бы разобраться в том, как вложить минимум средств в товарные запасы предприятия и при этом успешно выполнять заказы клиентов. Предоставим слово автору!

Управление товарными запасами: начало

Начнем с простого – для чего же нужен этот товарный запас и почему это важно?

Самым простым вариантом бизнеса, который я помню из диких времен 90-х годов был бизнес посреднический, либо бизнес на заказ. Всю систему экономики Советского Союза разломали, опьяненные свободой слова и переменами в жизни, которые всем казались необходимыми. Но чтобы ваше предприятие работало, необходимо было сырье или товар, из которого вы в свою очередь что-то делали.

Управление товарными запасами

Были люди, агенты, коммерсанты, которые знали, у кого, что сейчас есть или может быть (так называемые связи, остаток блатной советской системы распределения благ и цеховых полулегальных отношений). Денег у них не было, но на ваши деньги они могли вам организовать поставку товара, заложив свой процент за услугу.

С точки зрения финансов – понятно, что бизнес такой был очень красивым и максимально эффективным. Вложений и издержек «НОЛЬ». Только чистый доход. Весь актив – записная книжка и своя голова. К тебе пришли люди с деньгами и готовы ждать, чтобы ты организовал им поставку чего-нибудь: колготок, джема, макарон, спиртного, патронов, бензина, автомашин, военных секретов, компьютеров и т.д. Зарабатывали такие коммерсанты в это время немыслимые деньги, которые так же дико и тратили. Дикое было время. Что и говорить.

Управление торговыми запасами колготки на рынке

Неудобно было только покупателю. Он должен был делать предоплату, а потом ждать и верить, что все будет хорошо. Поэтому год за годом связи у всех предприятий восстанавливались. Ждать и верить уже не надо было так долго. Все знали, что майонезом занимается, скажем, Торговый дом при МЖК, а колготки делает Брянская фабрика чулочно-носочных изделий. О том, что такое управление товарными запасами никто и не слышал. Так лихие коммерсанты без собственного товара в наличии по хорошей цене постепенно ушли со сцены.

Почта, это прошлый век, подписывайтесь на наш telegram канал!

Телеграм канал alexcouncil.com

Умные же коммерсанты, которые понимали, что со временем все меняется и клиент будет выбирать там, где ему удобнее, пришли к бизнесам торговым, дистрибуторским или даже производственным. То есть в одном месте товар или сырье брали большим оптом по низкой цене, а потом продавали его с доработкой или совсем без доработки мелким оптом или в розницу.

управление товарными запасами принцип 90-х

Вот тут уже без вложения своих денег в закупку товара стало сложно. В долг или с отсрочкой товар давали, но редко. Доверие – штука тонкая, а время по-прежнему диковатое. А участвовать в серьезных разборках или «попасть на счетчик» было всегда не интересно. Вот и возникла потребность в том, чтобы вложить своих денег в товар поменьше, но чтобы клиентам своим всего хватило и они не убежали к конкурентам из-за дырок в наличии товара.

В итоге, за короткое время 90-х коммерсанты поняли три важные вещи:

  1. Наличие товара, доступного для клиентов имеет решающее значение для бизнеса;
  2. Купить сразу очень много товара, чтобы всем его хватило надолго – не выгодно для коммерсанта. Живые деньги тоже нужны и товарный запас должен оборачиваться, а не лежать на складе;
  3. Надо управлять своими товарными запасами, чтобы не разориться.

Идея о том, что управление товарными запасами должно появляться, начала формироваться в головах коммерсантов.

Базовая формула бизнеса

Здесь нам, как ни крутись, придется приблизиться к финансам, как основе всей деятельности бизнеса. Обещаю, что очень глубоко не пойдем, постараюсь дать только базовые понятия для тех, кто не погружался, чтобы стало понятно — откуда все начинается.

Сразу оговорюсь, что весь материал будет сознательно упрощен до предела, чтобы было понятно «на пальцах» откуда что взялось. Кому будет интересно профессионально изучить мир финансов – можем это обсудить.

Начнем с того, что цель любого коммерческого предприятия – получение прибыли для акционеров компании. Это упрощенная трактовка. Прибыль в свою очередь – результат коммерческой деятельности, когда совершается оборот того, что компания приобретает для своей деятельности до  момента продажи результата своей деятельности своим клиентам.

управление товарными запасами прибыль

Обычно прибылью в простонародье называют разницу между ценой продажи товара и ценой его закупки/ себестоимости, умножая это все на количество таких товаров. Это и верно, но и не точно. Так как с этой разницы надо оплатить и зарплаты, и налоги, и аренду офиса, складов, расходы по доставке. Дело в том, что себестоимостей в финансах несколько видов, надо точно разбираться.

Другая  причина, почему прибыль так считать не совсем правильно еще и заключается в том, что здесь не известна база, на которой результат этот достигнут. Скажем так заработать миллион со ста тысяч вложенных денег – это совсем не то же самое, что с вложенного миллиарда. Согласны? Поэтому финансисты пользуются более точными данными:

  • ROE (Return on Ernst) Рентабельность капитала
  • ROA (Return on Assets) Рентабельность активов
  • ROS (Return on Sales) Рентабельность продаж

Так ROS – и есть то, что часто называют прибылью от продаж, упрощая расчеты и понимание денег. Есть два новых термина – активы и капитал, которые я обещал просто объяснить.

Так вот Активы – это все материальные и нематериальные ресурсы, которые помогают вам делать бизнес. Причем активы это и товары на складах, и мебель, и компьютеры, и офис, и CRM система, если вы все это купили, а не арендуете. Это и деньги в кассе и векселя, и облигации в сейфе у директора. Это все, что состоит на бухгалтерском учете вашей компании. Вот здесь и появляется управление товарными запасами.

управление товарными запасами на балансе

У Актива есть обратная  сторона, как у любой монеты. Если Активы описывают все, что по логике помогает вам зарабатывать деньги, то есть и темная сторона Активов, которая отражает источники появления у вас ваших Активов. Это так называемый Пассив.

Часть Пассива – это ваш капитал, который вы вложили на первом этапе компании, плюс прибыль, которую вы, возможно, ежегодно накапливали на своем балансе, а не распределяли среди акционеров. Тогда это сегодня тоже ваш капитал. По-английски – Ernst.

Как так может быть? Ну, допустим у вас хорошая репутация, и вы получаете товар от своего поставщика с отсрочкой, скажем 30 дней. Товар пришел к вам на склад, и вы его уже продали клиентам в розницу почти весь. Получилось, что товар у вас на складе и вы должны поставщику. Бухгалтер отразит это и в пассиве, и в активе. А часть товара уже продана, и вы получили живую выручку в кассу предприятия.

Своих денег вы не вложили в эту операцию, а прибыль получили. С точки зрения логики и финансов – это хорошо. Поэтому Активы не обязательно могут принадлежать вам, но вот работать на вас они обязаны. Основное качество Активов – это оборачиваемость и ликвидность. Оборачиваемость Активов – показатель понятный: сколько раз в год ваши активы прошли полный цикл от закупки до реализации продукции. Именно управление товарными запасами, позволяет организовать весь процесс.

управление товарными запасами оборачиваемость активов

Ликвидность активов – способность их быстро превращаться в самый базовый актив – живые деньги в кассе или на счету компании. Стулья и компьютеры, а так же товар на складе вы почти никогда не сможете реализовать за пару дней по той же цене, что и покупали. Чтобы продать быстро все это – надо будет делать большой дисконт. Дисконт и определяет степень ликвидности активов.

Как посчитать оборачиваемость?

Допустим, у вас годовая выручка – 5 млрд. рублей. И в течение года каждый месяц бухгалтер формировал отчет по размеру активов на вашем балансе. В среднем вышло что за 12 месяцев средний показатель активов компании был 1 млрд. рублей. Тогда 5/1 = 5 раз за год ваши активы обернулись. Это коэффициент оборачиваемости наших активов. Хорошо это или плохо?

Тут нам без понимания рентабельности нашего капитала не обойтись. Мы же должны понимать – хорошо ли мы вложили свои деньги в компанию или не очень?

ROE = ROA * LR (финансовый леверидж).

Финансовый леверидж, это простое соотношение ваших Активов к Собственному капиталу. Этот коэффициент показывает не что иное, как степень использования вами чужих денег при работе ваших активов. Помните про бизнес 90-х?

Вот мы и подошли к основной формуле финансистов, формуле Дюпона.

ROE  = (Чистая прибыль / Выручка) × (Выручка / Активы) ×  (Активы/ Собственный Капитал)

Или  = (норма прибыли) × (оборачиваемость активов) × (коэффициент капитализации)

Модель Дюпона (англ. TheDuPont System of Analysis, формула Дюпона) – метод финансового анализа через оценку ключевых факторов, определяющих рентабельность предприятия. Данный метод был впервые использован компанией «DuPont» в начале 20-го века и представляет собой факторный анализ, то есть  выделение основных факторов, влияющих на эффективность деятельности предприятия.

Пример

Рассмотрим простую версию, когда все активы компании равны собственному капиталу. То есть вы в долг не даете, но и вам в долг не дают. Либо более человечный вариант – вы даете в долг клиентам ровно столько, сколько и вам дают в долг поставщики.

Тогда последний элемент нам не нужен, он равен 1. А с первыми двумя получается интересная история. Допустим, мы решили и поставили себе цель заработать за год 100% годовых. Реально? Давайте смотреть:

100% = 100% рентабельность Х 1 оборот в год (один цикл в год с рентабельностью 100%)

100% = 50% рентабельность Х 2 оборота в год (два цикла в год с рентабельностью 50%)

100% = 2% рентабельности Х 50 оборотов в год (Понятна схема?..)

А если при этом почти все активы, что у вас есть вам дали попользоваться – то вы просто король положения!

управление товарными запасами король положения

Что из всего этого следует?

  • Активы – то, что должно оборачиваться как можно чаще, тогда рентабельность продаж в итоге становится не так критична для нас;
  • Среднее значение активов ваших должна быть минимальной, но разумной, чтобы клиенты не сбежали из-за глупой экономии и бесконечных ожиданий товара;
  • Значит размером активов надо очень грамотно управлять.

Управление товарными запасами: принцип

Понятно, что мебель и офис можно взять в лизинг, в аренду и т.д., чтобы они «не висели» на балансе, не увеличивали Активы, ухудшая их оборачиваемость. А как быть с товаром? Его тоже в лизинг?

управление товарными запасами товары

С товаром так просто не получится. Придется понять принципы управления товарными запасами. . Как это сделать без потери качества работы с клиентами?

Здесь все тоже очень просто. Кстати никакой разницы розница или оптовые поставки тут нет. Принцип общий. В первую очередь у вас должен быть план ваших продаж на год. Желательно с разбивкой по месяцам. Если будет разбивка по неделям – просто отлично, но я таких продвинутых компаний не встречал в жизни.

Ещё пример

Представим, что товар у вас сезонный и продается активно во 2 и 3 кварталах года. Скажем по 1000 единиц продукции в месяц в среднем, согласно плану продаж. А в 1 и 4 кварталах продажи падают, и вы продаете по 100 единиц товара.

Логично, что во 2 и 3 кварталах запасы на складах должны быть значительно выше, чем в 1м и 4м кварталах. Как определить размер оптимального складского запаса и организовать эффективное управление товарными запасами? Если вы не первый год торгуете, то статистика ваших продаж уже есть и вы примерно знаете, сколько товара в день или в неделю отгружаете со склада физически.

управление товарными запасами хитрость

Здесь есть одна маленькая хитрость. И как любая хитрость – очень важная. Точнее их две. Так если вы розничный продавец, то вряд ли вы будете рады тому, что ваши клиенты купят весь товар с полки. Голая полка в рознице – дурной знак.

Покупатель не понимает такие витрины, а если товар для него критичен, то, скорее всего он к вам больше просто не придет. Зачем к вам ходить, если у вас нет того, что ему очень нужно? То есть нам нужен запас на полке, который не сократится совсем. Это называется правильная выкладка и правильная емкость полки. Способов несколько, но речь не о том.

Если вы В2В, оптовик, или работаете с другими предприятиями. Если ваш товар не штучный и не под заказ, то чтобы выставить счет, обычно надо резервировать товар в учетной программе. Чтобы клиенты не остались без товара.

управление товарными запасами где наш товар?

Последствия сами знаете какими будут – скандал как минимум! То есть должен быть запас товара каждый день, который больше того, что по статистике вы физически будете отгружать. Тут же еще и вопрос брака может всплыть. Вдруг брак при отгрузке выявится, а если товара впритык, то и заменить худой на хороший будет невозможно. Управление товарными запасами опять же поможет решить этот вопрос.

Вторая хитрость

Так вот, вторая хитрость как раз и заключается в том, каким должен быть этот товарный запас на полке или на складе. Как ее рассчитать, чтобы ни много, ни мало не было в запасе товара. Тут я вспоминаю пример из любимой автомобильной отрасли:

управление товарными запасами пример с рено

На заводах Рено и Ситроен запас деталей на конвейере по сборке машин в среднем составляет 3 дня. То есть если поставщик деталей, скажем фар или капотов подведет и не привезет детали в срок, то 3 дня завод еще сможет поработать и за это время проблему наверняка решат.

А вот у Тойота на конвейере запас деталей только на 3 часа работы. То есть если что-то пойдет не так, то через 3 часа сборочный цех встанет весь. Риски? Огромные. Однако Тойота работает и работает по моим данным хорошо, без сбоев.

Как вы считаете, какой запас деталей выгоднее производителю, если предположить, что условно оба завода сразу выкупают все детали в момент поставки? Если вы хорошо разобрались с формулой Дюпона, то ответ очевиден – Тойота – финансовый гений! управление товарными запасами у них на высшем уровне. И логистика тоже.

управление товарными запасами сроки поставки

Возвращаемся к нашей хитрости. Что же определяет размер вашего запаса товара на полке магазина или на складе? Верно! Умницы! Именно сроки поставки сырья, товара, деталей. Если вы уверены, что ваш поставщик привезет вам заказ через 1 час после вашего заказа, то зачем вам держать недельный запас?

А если вы на практике вместо 3 дней по договору можете получить вместо товара письмо – извините, у нас сбой на фабрике, товар будет через месяц? Тогда ваши риски вы обязаны учесть в размере товарного запаса, как бы вам дорого это не обошлось.

Какой коэффициент на практике применять? Скажем, поставщик сырья возит вам товар по понедельникам. И все. В другие дни у него для вас нет ничего. Мы знаем, что отгружаем в среднем за неделю 30 штук товара. Тогда я бы применил коэффициент 2 и поддерживал бы запас в 60 единиц.

Почему 2? Я родился не в Японии. И жизнь показывает, что если что-то может пойти не так, то раз в год или в месяц оно пойдет не так. Для этого неделю лишнюю мы сможем прожить на собственном запасе. Вообще на моей практике коэффициенты запаса всегда находились в промежутке между 1,5 и 3.

На случай сбоя у поставщика, если мне дороги мои клиенты. Если бы я узнал новости, что могут возникнуть перебои с поставками, то организовал бы управление товарными запасами следующим образом: увеличивал бы коэффициент и поискал бы резервного поставщика, разделив весь объем на две части.

управление товарными запасами баланс

И в обратную сторону. Если бы поставки товара шли раз в месяц, то держал бы двухмесячный запас. Но как только возможность поставки товара снижалась до еженедельной – сразу бы принимал меры по сокращению товарного запаса.

Ну, а уже если бы товар поставляли бы мне два раза в день с гарантией, то больше двухдневного запаса товара я бы не имел. Почему? Да, формула Дюпона говорит, что лишние Активы, то есть товар мешают мне зарабатывать хорошие деньги. А мы ведь люди коммерческие, верно?

Третья хитрость

Да, еще одну хитрость расскажу, чтобы их три получилось. Число три – имеет особую силу. Так вот, хитрость эта связана с решениями по продаже отдельных товаров. Эта хитрость из следующего раздела, категорийного менеджмента, но основана она на ключевом понятии оборачиваемости Активов, поэтому расскажу ее здесь. Всем хорошо известно, что разные товары продаются с очень разной скоростью.

 управление товарными запасами разная скорость

Ну, к примеру, есть хлеб, молоко, курица. А есть, к примеру, стейки из лосося, дальневосточные крабы, коньяк 20-летней выдержки. Понятно, что на одну бутылку такого коньяка допустим тот же Ашан продаст тонн 10 молока, если не больше. Хорошо, если структура продаж понятна и есть чистая статистика (про «грязную» – это отдельный разговор не на один час).

Бывают товары, которые то «идут», то «не идут». Или поставщик вам предложил супер-супер цену и вы купили много такого товара на промо-акцию и все рассчитали, а оказалось, что не угадали. Или с ценой пожадничали, или купили скажем зонтики, а погода сухая – ну не продаются, хоть ты что с ними сделай.

А ведь прогнозы были Гидрометцентра, что лето будет дождливое и «деревню Гадюкино» смоет… Короче, ситуаций масса и не всегда в ней кто-то конкретно виноват, как обычно мыслит просветленное начальство.

управление товарными запасами начальство

Итак, как организовать управление товарными запасами, которые лежат мертвым грузом и не продаются? Чтобы не гадать, кто прав, обратимся к цифрам. Им обычно все равно, они покажут то, как есть на самом деле, а не так, как кому-то хочется. Итак, берем обычную историю:

Допустим, работаем мы долго, лет 5 и за это время на складе у нас скопилось 40% товаров, которые были кем-то неудачно куплены или не проданы и т.д. Историй таких масса, не об этом сейчас речь. А 60% товара у нас оборачивается 3 раза в год, но денег на закуп не хватает, поэтому 30% товара мы покупаем на банковский кредит под 25% годовых.

Допустим, что наша рентабельность продаж 20%. Среднее значение 100% товара на складе – пусть будет красивое число 100 000 000 рублей, а остальных Активов предположим, у нас нет, все в аренде. Вспоминаем формулу Дюпона наверху.

Тогда ROE = (20% — 25% / 3 / 2) Х ((60 млн. Х 3) / 100 млн.) Х (100 млн. / 70 млн.) =

= 0,158 Х 1,8 Х 1,43 = 40,7% годовых. Что же, показатель неплохой!

Однако давайте посмотрим, что будет с ROE, если мы распродадим 40% неликвида и выведем из активов 40 млн. мертвых денег.

Тогда ROE = (20%) Х ((60 млн. Х 3) / 60 млн.) Х (60 млн. / 60 млн.) =

= 0, 2 Х 3,0 Х 1 = 60,0 % годовых.

То есть почти на 50% больше чем в первом случае. В абсолютных значениях в первом варианте мы условно заработали 28,5 млн. рублей. Во втором – 36 млн. рублей при капитале немного меньшем – 60 против 70. Как вы считаете — это выгодно? Отлично!

Так вот хитрость в чем? Почем продавать залежалый товар на 40 млн. рублей? 95% владельцев и бестолковых управленцев будут заниматься «хренью» и пытаться продать неликвид сначала с наценкой 18%, потом 15%, потом 13%, потом уволят кого-нибудь и снова будут пытаться продать с наценкой 18%.

Простите за прямолинейность – так происходит очень часто. Мой опыт работы по решению таких задач умножен на сотни историй моих коллег и знакомых, которые сталкивались именно с этим тупиком.

управление товарными запасами одно и тоже

Почему? Ну, во-первых, есть люди финансово безграмотные. К сожалению среди владельцев или управленцев их очень много. Во-вторых, им кто-то где-то сказал однажды, что скидки давать нельзя, что это убытки для бизнеса.

Обычно это делают дилетанты, консультирующие бизнес, которые не имеют никакой финансовой подготовки, а лишь только фрагменты знаний по управлению бизнесом. И многие владельцы им верят в силу своих представлений. К сожалению.

Настоящий же специалист  понимает, что бизнес приносит деньги только тогда, когда активы оборачиваются, а не лежат на складе и числятся в бухгалтерии как товар. Простыми словами, у бизнеса выстроено управление товарными запасами. Поэтому главное в этой ситуации – это вернуть деньги в оборот, то есть повысить ликвидность ваших Активов, а вовсе не операционная рентабельность транзакции (действия).

В первую очередь надо быстро понять степень ликвидности вашего залежалого товара. Почему быстро, может не спешить? Ну, я видел таких горе-предпринимателей. Тяжело им было. Потому что не понимали в финансах ничего, считали, что это их личные живые деньги, а не голые убытки. А про управление товарными запасами вообще молчу. Формулу Дюпона, к счастью, отменить невозможно, даже если вы – крутейший бизнесмен и у вас есть БМВ и айфон.

управление товарными запасами время деньги

Хорошо, если товар ликвидный и его просто надо «попредлагать» быстро и он будет продан. Но чаще все иначе, сложнее. Поэтому если товар и по закупочной цене брать никто не готов (а это проверить бывает очень легко и быстро), то какой дисконт от закупочной цены мы можем себе позволить на этот товар без потери нашей прибыли за год?

Верно! 36 млн. – 28,5 млн. = 7,5 млн. сразу и без особых переживаний. То есть мы можем дать скидку в почти 19% от цены закупа! При этом наша прибыль за год не станет меньше расчетной, а здоровья бизнесу добавит изрядно!

Вижу, как сейчас выпита пригоршня валидола людьми, которые в кошмарном сне не могут себе представить такое. Продать по цене дешевле закупа! Кошмар! Разорение!! Убытки!!!

управление товарными запасами валидол

При этом большая часть из них, уверен, не раз реально разорялась и продавала свои активы за копейки, чтобы рассчитаться с кредиторами. Но жизнь их пыталась уже научить, но изучать как правила денег, так и управление товарными запасами, им все некогда.

Мы же с вами не будем же следовать их хождению кругами по невыученным урокам. Мы с вами на числах убедились, что деньги надо уметь считать правильно. И принимать решения тоже. Без эмоций. Вляпались в историю, надо из нее выбираться по-умному.


Что у нас получилось в итоге?

  1. Товарный запас определяется двумя важными параметрами – скорость расхода товара и скорость его поставки;
  2. Рассчитывать товарный запас только по скорости продажи товара – большая ошибка;
  3. Сокращение товарного запаса может достигаться только за счет ускорения гарантированных поставок товара.

Управление товарными запасами: ассортиментная матрица

Управление категорией или ассортиментом – это уже не совсем логистика. Категорийный менеджмент в моем понимании очень похож на портфельные инвестиции, то с чем я в свое время разбирался для работы на биржах с ценными бумагами.

Действительно, здесь много общего – покупателю зачастую нужен ассортимент в разной пропорции. У каждого товара свой поставщик, своя рентабельность или маржинальность продаж, свои условия поставки, свои риски. Очень много общего.

управление товарными запасами ассортимент

Одно дело, когда у вас номенклатура из 15-30 артикулов. А как быть, если их уже 1500 – 3000? Как ими управлять? Вопрос не праздный. Управлению товарными категориями не учат в современных ВУЗах, университетах или академиях. По крайней мере, я  не знаю такой профильной специальности. А потребность у реального бизнеса в этом есть и достаточно острая.

Как из этой ситуации выходить? Я могу дать несколько принципов и направлений, которые в свое время помогли мне разобраться с такими задачами. Надеюсь, они вам помогут решать сегодняшние и новые задачи, возникающие на вашем жизненном пути.

Начните с физики товара, с химии, с биологии своей категории. Изучите новый предмет «от и до». Категорийный менеджмент – смешная вещь, которую многие специалисты от управления, HR и прочие эксперты возводят в ранг «сакральных знаний».

Допустим, вы 5 лет продавали моторные масла, а есть хороший вариант заниматься овощами свежими или еще интереснее – свежей рыбой или мясом, а может женской одеждой или мобильными девайсами. Вас никогда не возьмут на эту работу, потому что вы «этот продукт не знаете». Знакомо? Да, вы не одиноки в этом.

управление товарными запасами много похожих

Любой настоящий управленец или действительный эксперт в человеческом капитале скажет обычно наоборот. Если человек понимает принцип управления категорией, то знания о предмете категории всегда можно нарастить. При этом у специалиста будет всегда свежий и оригинальный взгляд на новый предмет, а компания обогатится новым подходом и опытом.

Поэтому настоящие специалисты различают лишь умение учиться и искренний интерес к новым знаниям и опыту, будь то управление товарными запасами или что-либо другое. Это ключ и успеху. Те же, кто отказывает специалистам из других областей развивать себя и новый бизнес всегда оправдываются нехваткой времени на обучение, рисками.

А по сути, такие люди просто не умеют планировать свою работу, скрывают свое неумение разбираться в людях и стремятся переложить ответственность за решения на других людей. То есть очень хорошо, что вас не взяли, так как работать эффективно в этой компании не умеют. Вам это надо?

управление товарными запасами знание сила

С материалом вы разобрались. Что дальше? Теперь дело будет стоять за клиентами. Это обычный практический маркетинг, который замылен сегодня до фантастически идиотских концепций и направлений, которые ничего общего с простым, классическим маркетингом не имеют. Что делать?

Разговаривайте с клиентами! Если вы в В2В – поезжайте к вашим клиентам, встретитесь, поговорите. Если вас искренне интересует ваша категория – это видно сразу. Вам расскажут о таких деталях и нюансах, которые ни один преподаватель в Академиях не знает, ни один «эксперт».

Помните про правила Жеглова? Искренний интерес всегда дает результат. Про людей, конечно, тоже забывать не надо. Люди тоже бывают разными и подход к ним всегда надо искать свой.

управление товарными запасами общение с клиентами

Если вы занимаетесь розницей, еще лучше! Выделите себе пару недель на работу в торговом зале. Поговорите с продавцами, поработайте продавцом, поговорите с реальными покупателями, посетителями. Это в сотни раз лучше всяких отраслевых симпозиумов, конгрессов, конференций, воркшопов, всей этой бестолковой и показушной мишуры, которая «забила» сегодня все мозги и все наше время, которое, как мы знаем, ресурс ограниченный и невосполнимый.

Что дальше? Третий шаг, который я после первых двух рекомендую вам сделать – теперь вы сможете работать с цифрами, со статистикой и управление товарными запасами станет гораздо прозрачнее. Помните, мы упоминали тему «грязной» статистики? Вот, теперь я кратко объясню то, что я называю «грязной» статистикой.

Управление товарными запасами: грязная статистика

Вообще-то статистику, если честно, надо смотреть на самом первом шаге. Но, не понимая предмета, сути товара и всех его физических параметров, цифры вам ничего не покажут. Так же и на втором шаге. Но статистика вам на этих этапах нужна, для того, чтобы вы смогли сформулировать вопросы и искать на них ответы на первых двух шагах.

управление товарными запасами вопросы

Так вот, пока вы не поняли товар и клиента любые показатели и цифры в отчетах – это «грязная» статистика, потому что вы не можете объяснить — почему здесь стоит такое число, а не в 2 раза больше или меньше. Но как только вы сможете разумно различать причины отклонений каждого числа в отчетах – статистика для вас перестанет быть «грязной».

Теперь вы понимаете что вам говорят числа. Тут просто товар не выложили на полку, тут упаковку поменяли и товар резко встал, там удачно сделали продвижение и вам удалось продать в три раза больше, чем обычно.

Вы стали Мастером своего дела. Но это не финал и не повод для гордости. Продолжайте повторять все три шага снова и снова. Почему? Да все очень просто! Жизнь не стоит на месте и завтра сегодняшние правила и закономерности уже не сработают. Поэтому как говорил Чеширский Кот из «Алисы в Стране чудес»: «Если хочешь оставаться на месте – беги, если хочешь куда-то попасть – беги изо всех сил!».

управление товарными запасами чеширский кот

Спасибо вам, за то, что нашли время прочитать мои заметки. Буду рад, если они принесут вам пользу и победу в ваших ежедневных заботах. Удачи!

P.S. про ABC и XYZ

А как же знаменитые ABC и XYZ- анализ? Это же классика категорийного менеджмента! Ребята, все верно! Все это есть во всех видах в сети в любом качестве и количестве. Технику анализа данных вы можете и должны усвоить – это ваши инструмент. Вопрос как всегда в понимании – что и почему происходит. Вопрос в том, чтобы статистика не стала «грязной», чтобы вы понимали — что все это значит.

Ну и раз уж зашел разговор про анализы – есть одна полезная картинка, которая поможет вам разобраться — что же делать с итогами проведенных анализов.

ABC и XYZ анализ

Итоги

Большое спасибо Дмитрию Моторину за столь развернутый материал. Управление товарными запасами, это очень развёрнутая и важная тема для бизнеса. Надеюсь, теперь у читателей есть представление о том, как с ней бороться.

Следите за своими запасами!

Алексей А.

2 Comments

Add yours

  1. Ирина Формальнова

    29.01.2017 at 21:04

    Спасибо за развёрнутый материал. Интересно, что до сих пор мало кто понимает необходимость управления запасами. Я не беру каких-то гигантов, речь скорее о малом и среднем бизнесе. Порой даже не замечают, что решение их финансовых проблем может лежать прямо таки в «чулане» за спиной.

    • Алексей Арефьев

      30.01.2017 at 15:26

      Специально в начале статьи указал ссылку на «Теорию ограничений» от Э.Голдрата. Отличная книга, как раз про то, как эти самые запасы останавливают потоки в бизнесе. Там суть шла про производство, но модель вполне можно проецировать на другие проекты.

Добавить комментарий

Введите ваше сообщение и email.

*